青岛绿天使创业园分析水务项目并购后的整合

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青岛绿天使创业园分析水务项目并购后的整合

行业动态2018-09-28

随着水务项目不断增多,如何整合已经收购的资源成为投资成败的关键。无论是单个项目的计划与整合,还是产业链上资产的计划与整合,都是迈向成功的必经之路。

决定企业收购是否成功,当然与收购的具体操作有直接关系,但关键还是要看公司对收购后的水务企业是否能进行有效整合。有针对性地探索水务企业收购后的整合思路,以使这些水务企业增强市场意识和竞争力,进而不断提升公司水务资产板块的价值,将有助于使其迅速成长为公司未来重要的核心资产之一。本文重点探讨水务企业收购后在资产、财务、人力资源、业务流程和文化方面的重组和整合思路。

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一、资产的重组

公司对水务企业进行收购的目的首先是形成属于自己的水务资产,其次是通过收购实现对水务企业资源的重新优化配置,降低运营成本,扩大市场份额,提高经营效益。在完成了对目标公司的收购后,收购的目标还远未达到,对于企业并购后的资产来说,确定企业在并购后什么资产适合战略发展的目的,什么资产可以带来短期效益等,从而优化并购后新企业的资产质量,保证资产结构的合理性,提高资产收益率;应通过收购对目标企业资产进行重新组合,尤其对于经营业绩和财务状况欠佳的公司,收购后首先应处置不必要的资产,处理低效率的资产或子公司,从各种可能的方面采取措施降低成本,提高资产效率,增强企业的核心竞争力,保证企业战略目标的实现。收购后的资产重组,应坚持的基本原则是分清收购企业的主营业务和非主营业务,坚决剥离不赚钱的非主营业务,保证收购后企业有较好的投资回报率,并有利于企业的长远发展。

二、财务的重组

收购后企业财务重组应考虑以下几个方面:

1、强调一体化的思想。与传统财务管理相比,它最大的要求在于各种信息与数据的最大限度的共享与有效利用。它的决策信息已不再局限于财务信息,而要扩展到业务信息,如有关产、供、销、劳资、物资、设备等方面的信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时、有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。

2、财务管理应能更有利于企业财务创新。企业必定有自己的资产结构、负债结构、资产负债结构和权益结构等。上述结构的合理匹配是财务稳健性的基础,因此并购完成后的新企业不仅要保持资产、负债内部协调,而且需要保证它们之间的匹配对称,消除并购双方的不协调,保证企业生产经营活动对财务的要求。合理的企业资产结构、负债结构、资产负债结构以及权益结构可以降低企业经营风险,提高企业市场竞争的灵活性。因此,并购完成之后,必须优化上述财务结构,消除其中的冲突和矛盾,提高企业财务协同效应能力。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制,而建立和培育这种机制的重点则是努力使企业的资产结构、投资结构与资本结构朝着顺应顾客与投资者需求的方向发展。

3、完善管理功能。财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合,以财务会计报告系统为核心,并在此基础上,建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能,做到事前有预测和计划,事中有控制和管理,事后有核算和分析。为实现此目的,财务管理应着重建立财务预算、财务分析和决策支持系统,并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。

4、注重企业的主观规划能力,也就是战略设计能力。企业的战略设计包括市场的战略设计、组织机构的战略设计、运营过程的战略设计。财务系统是企业运营过程的重要组成部分,它的作用除了向投资者提供有用的信息,再由决策者将信息转化为付诸于实际的行动,以便于企业能够取得战略上的优势。

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三、人力资源的重组

通过收购对企业资源结构实现优化,其中相当重要的一环即是人力资源的优化。做好人力资源的重组,首先是对收购后企业组织结构的调整,包括按照现代企业制度构建法人治理结构,改组董事会和调整管理层,使之更适合新公司在新环境下的发展。不管被收购公司的原管理层是否留任,通常收购公司都会派出人员成立过渡时期管理小组,一般会包括两个主要人物:一是董事长,一是负责财务的主管。公司派至被收购水务企业的管理人员不仅学历、经历等客观条件要足堪大任;而且主观上要有较好的接受能力,除了能入乡随俗外,更要以当地文化设身处地为员工设想,加强引导,才不至于引起文化冲突,使被收购企业员工无法容忍,导致公司整合的失败。

分析一些企业收购案例,对被收购企业员工不仅不留用,甚至还恣意解雇,这不仅容易引起被收购企业员工的抵触情绪,而且不利于企业吸纳优秀人才。因此,企业在收购新的公司后,如何留住优秀人才,不仅是时间的竞争,也是智慧的角逐。

在留住优秀员工的同时,优化企业冗员,也是收购后企业进行人员重组的关键一环,尽管这可能会遇到重重障碍。由于水务企业的业务涉及千家万户,在收购其时一般均有不裁员的承诺,要做到平稳过渡。因此,优化企业冗员就不能简单下令各单位按一定比例裁员,而应注意技巧,在企业组织结构重新设计的前提下,新的公司管理者在完成对自身的定位后,会选择重点和方向,对公司原有核心岗位进行调整,使之更符合新公司未来的发展战略。

四、业务流程重构

没有规矩不成方圆。彼得·德鲁克说:“任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业,任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业,也不应该把它当企业来经营,建投水务公司对这些企业完成收购后,如何真正把先进的管理理念引入企业,加深对水务产业链的分析,而不仅仅单纯局限于水务企业原有的业务模式,找到更多的盈利模式,实现企业的内部组织再造和对业务流程的重新梳理,对于实现企业的精细化管理,提升企业的市场竞争意识和服务水平就显得至关重要。营销是水务企业的龙头,营销做不好,企业的一切工作都将失去意义;但这并不意味着营销做好了,就可以把企业经营好。也有很多成功的经验可以借鉴,比如更加贴近客户端,为特殊客户提供一对一的水务问题解决方案等。

五、企业文化的融合

企业的组织文化包含在集体价值体系、信仰、行为规范及理想之中,是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业常常具有不同的组织文化,文化的整合需要耐心。整合初期需要保持原有的人事、组织制度以及价值体系不变,随着企业员工观念上的缓慢转型,不断输入新的组织文化。文化整合的成功是收购企业所期望的,成功的标志是双方文化经过融合而形成的一种共同接受文化。

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